«В диверсификации нет смысла», — Владислав Баумгертнер, гендиректор «Уралкалия»

31.01.2013
Александра Терентьева / Ведомости
«В диверсификации нет смысла», — Владислав Баумгертнер, гендиректор «Уралкалия»

Владислав Баумгертнер рассказал, как «Уралкалий» переживет снижение спроса на калий и почему у компании есть еще 6-8 лет без жесткой конкурентной борьбы.

Слияние «Уралкалия» и «Сильвинита» стало самой крупной сделкой на мировом сырьевом рынке за последние годы. Идеологом объединения стал новый акционер «Уралкалия» Сулейман Керимов. С 2011 г. управляет объединенным «Уралкалием» — крупнейшей калийной компанией в мире — Владислав Баумгертнер. В интервью «Ведомостям» он рассказал, что компания не видит смысла в диверсификации и не вынашивает планов «мирового господства». Зачем разрушать стоимость компании менее эффективными активами, недоумевает Баумгертнер. Калийная отрасль сейчас переживает очередной спад — спрос снижается, а следом за ним и цены: «Уралкалию» уже пришлось пойти на уступки ключевым покупателям — китайским компаниям. Но «Уралкалий» готов пережить эту неприятность, оставшись лидером. Как компании удастся этого достичь, почему легко работать, когда акционеров много и ни у одного из них нет контроля, Баумгертнер рассказал в интервью «Ведомостям».

— Недавно стало известно, что акционер «Уралкалия» Зелимхан Муцоев участвует в покупке акций Polyus Gold, совладельцем которой является другой акционер «Уралкалия» — Сулейман Керимов. Такая инвестиционная активность акционера не несет в себе рисков для компании? Например, у него могут возникнуть проблемы с погашение кредитов, а акции «Уралкалия» в залоге, и он может настаивать на росте дивидендов в ущерб инвестпрограмме.

— Муцоев — один из многих акционеров компании. При этом пакет, которым он владеет, не самый большой, и его представителей нет в совете директоров. Соответственно, какими бы ни были его личные инвестиционные планы и пожелания в отношении дивидендной политики компании «Уралкалий», эти пожелания могут быть осуществлены только при условии их совпадения с интересами компании и всех ее акционеров. За этим пристально следит менеджмент компании и независимые члены совета директоров. Кроме того, компания производит серьезный денежный поток, которого вполне достаточно и на реализацию инвестиционной программы в полном объеме, и на выполнение дивидендной политики, и на программу buy back.

— В 2008-2009 гг. правительство активно спасало крупные российские компании: UC Rusal, Evraz. По вашему мнению, сейчас российская экономика более подготовлена к сложностям?

— Пока устойчивый бюджет и сильный торговый баланс — конечно. Другое дело, что позитивных структурных изменений в экономике не произошло. В этом заключается основной риск — и на это все обращают внимание.

— Политический?

— Мне кажется, все уже успокоились за последний год. Этот вопрос даже инвесторы больше не поднимают. Наверное, не потому, что они его не видят, а потому, что не ожидают услышать что-то новое на эту тему.

— Вам уже пришлось поработать с правительством Дмитрия Медведева. Стилистически, по оперативности оно отличается от предыдущего?

— Мы не так сильно зависим от деятельности правительства. Мы зависим от стабильности налогового режима. А он остается стабильным — и это важно. Потому что реализация инвестиционных решений, которые мы принимаем, возможна, только если режим налогообложения будет предсказуемым. Сам факт, что он останется стабильным и неизменным — это огромный плюс для экономики. Есть ряд вопросов, связанных с расширением железнодорожной инфраструктуры и разумностью тарифов для естественных монополий, но эти вопросы стоят для всех отраслей экономики.

— Какова ситуация на мировом рынке калия? Вы ожидаете появления новых игроков на калийном рынке? Когда цены на калий растут, появляются заявления о новых проектах. Но потом все стихает.

— Большинство проектов, которые были объявлены и запущены в разведку в 2008 г., когда цены на калий вышли на спотовых рынках за $1000/т, не реализуются. Целый ряд проектов испытывает сложности. Большинство — экономические, но связанные не с тем, что компании не могут профинансировать проекты. Такие компании, как BHP Billiton, Vale, обладают сильным балансом, чтобы профинансировать калийные проекты. Дело в том, что для многих проектов цена на калий на рынке должна быть выше $600/т, чтобы проект был окупаемым (сейчас цена — около $400/т). В этом заключается проблема. С одной стороны, никто не отказывается. С другой — когда начинаешь смотреть, все проекты, анонсированные в 2007-2008 гг., не вышли даже на стадию принятия инвестиционного решения на уровне совета директоров. По многим проектам мы слушали ожидания запустить их в 2011-2012 гг. и даже вывести на полную мощность. В реальности же строительство даже не начато. Наше мнение таково: раньше 2018 г. ни один из заявленных проектов — даже тех, которые будут реализованы, — на полную мощность не выйдет. Около пяти-шести лет отрасль будет находиться в комфортных, защищенных условиях. Что будет происходить потом, сложно сказать. Есть большая развилка. Есть риск того, что ситуация может повернуться не в ту сторону, которая бы считалась наиболее благоприятной. Если в 2022-2024 гг. все объявленные проекты будут одновременно реализованы, то рынок будет явно перегружен, а консолидация производителей снизится до критического уровня. Сегодня Canpotex и БКК имеют около 70% мирового экспорта. Если эта величина падает до 50%, рациональные экономические игроки просто не будут реализовывать стратегию «цена превыше объема». Зачем пропускать новых игроков? В этой ситуации мы станем более похожи на традиционные отрасли: основным конкурентным преимуществом станет себестоимость и стоимость расширения производственных мощностей. И «Уралкалий» в этой ситуации как раз будет лидером: у нас и себестоимость продукции, и стоимость расширения новых мощностей самая низкая. Да и географически мы хорошо расположены. К тому же мы уже сейчас стараемся реализовать мероприятия, которые позволят нам обеспечить размещение объемов продукции на рынках после 2020 г., когда конкурентная среда в отрасли может поменяться. Что произойдет, если усилится конкуренция? Начнут закрываться неэффективные производства. Greenfield-проекты больших компаний будут оставаться дотационными; проекты, которые принадлежат не таким сильным компаниям, будут банкротиться. Невозможно проинвестировать от $6 млрд до $15 млрд в проект с мощностью 5-8 млн т и при сегодняшних ценах на калий сохранить конкурентоспособность.

— То есть 10 комфортных лет у вас есть?

— Есть минимум пять-шесть лет, чтобы максимизировать денежный поток, расширить производственные мощности. И быть готовым к конкурентной борьбе.

— Вы рассчитывали на значительный эффект от объединения «Уралкалия» и «Сильвинита». Он есть?

— Есть, и не только финансовый. Компания стала единой, команда стала единой, цели стали едиными. Меньше двух лет прошло с тех пор, как мы начали объединение, но у меня лично уже нет ощущения, что компании когда-то работали по отдельности. Мы понимали, что синергетический эффект может быть большим. Было понятно, что компании очень похожи. И огромное количество расходов можно было оптимизировать, потому что компании расположены в одном месте, люди хорошо знают друг друга. Мы подошли консервативно. Оценили синергетический эффект в $100 млн — на уровне расходов. В реальности он превысил $300 млн.

— Что было сложнее всего при интеграции «Сильвинита» в «Уралкалий»? Какие проблемы еще остались?

— Главный вопрос во всех сделках по объединению — это люди. Трансформация — процесс болезненный. Понятно, что большинство людей всегда предпочитают стабильность и не всем нравятся изменения. Это связано и с объединением двух команд, когда объективно выбираются более профессиональные кадры. Прошел целый ряд сокращений, они прошли болезненно. Рынок труда в Пермском крае и березниковско-соликамском узле является благоприятным по отношению к работникам, а не к работодателю. Тем не менее у людей возникали сложности с переквалификацией, поисками новой работы, но компания сделала все, чтобы этот переход сгладить. Что касается объединения, то много проблем остается. Они связаны с разными корпоративными культурами двух компаний, переходом на единую систему ценностей, пониманием, как должны взаимодействовать разные подразделения. То, что называется притиркой. Она, конечно, закончилась на высоких и средних уровнях и продолжается на уровне рабочего персонала.

— Ситуация на рынке сейчас не очень благоприятная. Калийным компаниям пришлось на 17% уступить китайским покупателям в цене по сравнению с предыдущим контрактом. Из-за низкого спроса вы сократили производство. Каков ваш прогноз на этот год?

— Я бы не сказал, что ситуация неблагоприятная. Она рабочая. Это не первый раз, когда спрос сокращается, складские остатки оказываются выше нормы и нам приходится как-то снижать объемы производства, чтобы стабилизировать цены. Даже такую сильную отрасль, как калийная, сложно рассматривать вне контекста макроэкономики. Общая макроэкономическая ситуация в 2012 г. была «нервозной» и волатильной. Происходящее сейчас снижение цены на хлористый калий, как это ни парадоксально, происходит при очень высоких ценах на сельхозпродукцию. Потенциально фермеры должны быть мотивированы на то, чтобы их бизнес развивался. Но с другой стороны, эти цены на сельхозпродукцию в течение всего 2012 г. были крайне нестабильными. Еще буквально весной прошлого года рынок ожидал, что они упадут, а вместо этого они взлетели на 20-25%. Поэтому все, что нужно фермерам сегодня, — удостовериться в том, что этот скачок не является временным. Они должны убедиться, что текущая прибыльность будет обеспечена им и в 2013 г., и в 2014 г. — и тогда они будут заниматься расширением производства. А это автоматически означает рост спроса на удобрения. Уверен, что начиная с мая мы выйдем на максимальную загрузку. Начнется сезон в США, Азии, будут подписаны контракты в Индии. С мая начинается завоз товара на бразильский рынок. В первом же квартале компания приняла традиционное решение: если нет спроса, мы сокращаем объем производства. У нас нет возможности хранить большие объемы продукции, и мы не хотим продавать товар по нынешним ценам. Финансовое положение компании стабильно. Перерыв в производстве мы спокойно можем пережить. Да, финансовые показатели за I квартал не будут такими сильными, как ожидали аналитики. Но это будет компенсировано оставшимися тремя кварталами.

— Как долго «Уралкалий» может работать на сниженных объемах производства?

— Честно говоря, мы такие расчеты даже не проводили. До состояния банкротства при существующих ценах на калий мы можем лет пять работать на очень-очень пониженных объемах — сильно ниже 50%. С технологической точки зрения желательно, чтобы наши производственные мощности были загружены хотя бы на 30%, чтобы не допускать их остановки и не нести потом расходов на поддержание и восстановление их из простоя. Периодически «встаем» — обычно максимум на полгода, и это никогда не вызывает ни финансовых (долговая нагрузка — меньше 1 х EBITDA), ни технологических проблем. Единственное, на что это влияет, — увеличение себестоимости производимой продукции, просто потому, что 60% расходов у нас постоянные.

— Ваши менеджеры говорили о том, что возможен переход с Китаем на спотовые контракты. Это означает, что рынок вообще изменится?

— Действительно, происходит сокращение сроков контрактования. Сначала были годовые контракты, потом полугодовые. Все естественным образом идет к тому, что Китай станет спотовым рынком. И не потому, что так хочется производителям. Объем внесения калия в Китае — около 10 млн т. В 2008 г. эта величина доходила до 12-13 млн т, затем она немного сократилась. В Китае есть внутренние производители, в отличие, например, от Индии, и они постоянно увеличивают объем производства — сейчас это около 5-5,5 млн т. Непонятно, насколько силен их потенциал, но сами они говорят, что еще около 2,5 млн т они могут добавить. Якобы это может произойти за несколько лет. Если это произойдет, то доля импорта в общем объеме рынка сократится до 2,5-3 млн т. Из этого объема «Уралкалий» может поставлять по железной дороге в Китай около 2-2,5 млн т. Соответственно, на морской контракт остается менее 1 млн т на всех. Тогда это не тот объем, который имеет смысл контрактовать на годовой основе. В этой ситуации мы вынуждены будем начать поставлять на условиях спотовых контрактов. Когда это произойдет? Скорее всего не в текущем году. В 2013 г. объемы импорта будут существенно больше. Но в Китае в какой-то момент ситуация поменяется. Индийский рынок, конечно, останется на годовом контракте, и там у нас очень сильная переговорная позиция — и у нас, и у отрасли в целом. Там мы будем делать то, что всегда делали.

— Вы так уверенно говорите: мы поставим по железной дороге 2 млн т. Это дешевле, чем по морю?

— Сейчас с учетом роста железнодорожных тарифов в России это не дешевле, чем по морю. Это сопоставимо, но это отдельная ниша для «Уралкалия». По железной дороге мы можем поставить калий в Центральную и Северо-Восточную часть Китая, куда другие производители могут поставить калий со значительно большими издержками. В какой-то момент, когда правительство собиралось отменить понижающие коэффициенты на железнодорожные направления в Китай, мы серьезно изучали возможность переноса части объемов с железнодорожных поставок на морские. Если железнодорожные тарифы будут более или менее благоразумными, это обеспечит сильнейшее конкурентное преимущество российским производителям.

— Недавно сообщалось, что служба по тарифам рассматривала возможность изменения перечня исключительных тарифов. Калий есть в списке товаров, перевозка которых может быть лишена исключительных тарифов?

— Да, рассматривали. И те же аргументы, что я привел вам, мы пытаемся донести до правительства. Нужно обеспечить конкурентоспособность компаниям на конкретном рынке. Если экономика поставок сравняется с экономикой поставок других производителей, то мы будем вынуждены делить рынок с другими производителями, потеряв большую часть из 2,5 млн т, поставляемых сегодня в Китай по железной дороге.

— «Уралкалий» не планирует замедлять инвестпрограмму?

— Некоторые инвестиционные проекты уже завершены, например расширение 4-го Березниковского рудника. Есть проекты, где мы дошли до точки приятия инвестиционного решения и начали строительство, — Усть-Яйвинский проект, а также расшивка узких мест, которые дадут нам дополнительные 2 млн т в ближайшие несколько лет. Есть несколько проектов, по которым инвестиционное решение может быть принято только в 2015 г. Для этого нужно технико-экономическое обоснование и лучшее понимание того, как будет развиваться калийный рынок. Речь идет о расширении 3-го Соликамского рудоуправления и строительстве нового блока на Половодовском участке. Если в 2015 г. мы увидим, что для этих проектов на рынке есть место, то мы их реализуем. Если нет — реализуем чуть позже.

— Диверсификации не будет?

— Не видим смысла — нет синергетического эффекта. Одна из предпосылок диверсификации — снижение рисков. Но калийный, азотный и фосфорный бизнесы сильно коррелируются. Они, может быть, по амплитуде разные, но по знаку совпадают. Когда в кризисе азот и фосфор, мы тоже себя не очень хорошо чувствуем. Но когда у них бум — у нас еще больший бум. Поэтому диверсификация не сокращает рисков для инвесторов и для нашего бизнеса. Это отражается и в оценках: неспроста же калийная отрасль оценивается по более высоким мультипликаторам. Не видим никакого смысла размывать мультипликаторы и уничтожать стоимость для акционеров. Часто диверсификация происходит потому, что менеджмент испытывает страсть к размерам: все хотят быть очень большими, важными, крупными. Это, наверное, приятно — управлять многомиллиардными бизнесами. Но наша стратегия разумна и рациональна. Размер сам по себе не имеет значения — имеет значение стоимость, которая создается для акционеров.

— На сколько лет компании хватит запасов?

— В среднем — на несколько десятилетий. Это разные жизненные циклы для разных рудников. Ближайший рудник, который заканчивает жизнь, — 2-й Березниковский, это произойдет в 2025 г. Для того чтобы заменить его, мы строим Усть-Яйву. Потом Половодовский рудник будет введен, еще часть Половодовской площади будет прирезана к соликамским рудникам.

— Вы на санкт-петербургском форуме говорили, что осенью можете рассмотреть переезд «Уралкалия» в юрисдикцию Джерси или Лондона.

— Идея заключалась в том, что когда переезжаешь и делаешь премиальный листинг в Лондоне, то начинаешь входить в другие индексы и получаешь доступ к базе инвесторов, которые сейчас не инвестируют в компанию. Мы изучали опыт Polyus Gold и Polymetal и пришли к однозначному выводу, что не имеет смысла этого делать. Мы проанализировали нашу базу инвесторов и выяснили: «Уралкаклий» обладает очень высококачественной базой инвесторов. В нас и сейчас инвестируют не только фонды, которые специализируются на развивающихся рынках, но и отраслевые фонды, которые одновременно инвестируют в конкурентов: Potash Corp., Mosaic. Премиальный листинг для нас не приведет к созданию дополнительной стоимости, но может привести к тому, что инвесторы, специализирующиеся на развивающихся рынках, могут потерять возможность для инвестирования в наш бизнес.

— Недавно ваши акционеры разместили облигации, которые могут быть конвертированы в акции «Уралкалия». И появление китайских инвесторов в российской калийной компании серьезно испугало рынок.

— В целом все зависит от качества инвестора. И это тот случай, когда детали важны. В нас инвестировал CIC (Китайская инвестиционная корпорация. — «Ведомости»). Этот фонд всегда выступает финансовым инвестором, заходит в компанию долгосрочно, для получения прибыли, а не каких-либо торговых преференций. Кроме того, пока никакой продажи не произошло — она может произойти при определенных условиях. CIC может получить 12,5% акций. Это сделка акционеров, компания не принимала участия в обсуждении или подписании документов. Не подписывалось какое-либо off-take соглашение, не подразумевается подписания рамочных соглашений, в которых фигурировали бы объемы калия или цены. Мы рассматриваем произошедшее положительно — база инвесторов диверсифицировалась, роль контролирующих акционеров снизится, появится больше обязательств компании в отношении качества корпоративного управления. Несколько дней инвесторы действительно испытывали опасения. Но когда мы объяснили, что никаких коммерческих обязательств на компанию не накладывается и другие инвесторы не будут дискриминированы, история была исчерпана. Если CIC захочет ввести своего представителя в совет, он туда войдет.

— По поводу программы обратного выкупа. Многие эксперты предполагают, что это защита акционеров от margin-calls. Это так?

— Программа обратного выкупа — это способ возврата денег акционерам. Компания генерирует большой денежный поток. Этот денежный поток направляется на то, чтобы в полном объеме инвестировать в повышение эффективности и расширения мощностей. Когда создание стоимости через диверсификацию или слияние/поглощение невозможно — как в нашем случае, то деньги должны возвращаться акционерам. Компания платит достаточно высокие дивиденды — на уровне выше 50% чистой прибыли. А другой способ возврата — это программа обратного выкупа. Данная программа решает и ряд других задач. В условиях, когда рынки волатильны, мы можем инвестировать в собственные акции, когда они недооценены. Средняя цена выкупа в 2011-2012 гг. составила $35,6 за GDR. Обратный выкуп происходит в интересах всех акционеров, акции покупаются на открытом рынке, а мажоритарные акционеры не участвуют в выкупе. Кроме всего прочего, насколько я понимаю, после сделки с CIC у них в этом нет необходимости. Сделка позволила снять вопросы с ликвидностью, даже если такая проблема и стояла.

— Нет идеи не гасить акции, а продавать, когда они вырастут в цене?

— Это не является хорошей корпоративной практикой. Хорошая практика — эта скупка с рынка и погашение. За этим строго следят независимые директора.

— Вам, как менеджеру, удобно работать с таким большим количеством акционеров?

— Мы не работаем с акционерами, мы работаем с советом директоров. И это делает работу менеджмента крайне комфортной. Ни на грамм не преувеличу, если скажу, что последние два года мы работаем в условиях, которые очень не похожи на деятельность многих российских компаний. В компании есть совет директоров, комитеты, в каждом из которых работают все независимые директора. Всем решениям предшествует широкая дискуссия. Никаких кулуарных переговоров не происходит. И по большому счету не может происходить. У нас много акционеров. Некоторые из них являются достаточно пассивными и не принимают в работе совета директоров никакого участия. Двое являются активными: группа «Ист» и Nafta Moskva. Но выстраивать отношения с каждым из них отдельно невозможно, это был бы управленческий кошмар. Поэтому мы благодарны, что нам дали возможность работать в условиях цивилизованного корпоративного управления. Мы чувствуем доверие. Это в интересах и компании, и менеджмента, и самих акционеров. В конечном счете это и создает стоимость. Это и оценивается. Часто в прессе приходится читать о неких российских дисконтах, применимых к оценке российских компаний, но мы-то торгуемся с премией ко всем нашим конкурентам и серьезной премией в целом к калийному рынку («Уралкалий» оценивается по самым высоким мультипликаторам в отрасли. — «Ведомости»). Инвесторы видят, что риски минимальны — и они готовы за это платить.

— Вы сказали, что мы последние пять лет живем в состоянии кризиса. По вашему мнению, выход вряд ли возможен?

— Даже у ведущих макроэкономистов в ответе на этот вопрос нет полного консенсуса. Я не считаю, что ближайшие несколько лет будут легкими. Проблемы в Европе, США никуда не делись. Все это будет продолжать создавать нервозную атмосферу. Даже самые сильные отрасли завязаны на финансовые рынки, настроения инвесторов. Но мы достаточно спокойно смотрим на 2013 г. И может быть, начиная с 2014 г. отдельные точки роста на рынке появятся — и калийная отрасль будет здесь одной из первых.

Биография

Родился в 1972 г. в Екатеринбурге. В 1994 г. окончил Уральский государственный технический университет по специальности «электрические станции»

1994
инженер службы перспективного развития «Уралэнерго»

2003
коммерческий директор «Уралкалия», с 2005 г. – генеральный директор «Уралкалия»

2010
генеральный директор компании «Сильвинит»

2011
генеральный директор компании «Уралкалий»

Друзья по калию и золоту

До покупки «Уралкалия» у Керимова уже был опыт приобретения сырьевых компаний – в 2005 г. он купил 100% «Полиметалла» у пула инвесторов во главе с группой «Ист» Александра Несиса, а в 2008 г. продал компанию тому же Несису, Александру Мамуту и чешской PPF 65% уже ставшей публичной компании примерно за $2,1 млрд.

Следующий крупный сырьевой актив – «Уралкалий» – Керимов купил уже вместе с партнерами, один из них – депутат Госдумы Зелимхан Муцоев. Вскоре Муцоев вместе с совладельцем «Сибуглемета» Анатолием Скуровым купил контроль в «Сильвините». Впоследствии «Сильвинит» был присоединен к «Уралкалию». Муцоев – опытный инвестор. Согласно базе данных «Лабиринт», в 1998 г. он с партнерами приобрел 94% Первоуральского новотрубного завода, а в 2004 г. продал свою долю группе ЧТПЗ. В начале 2000-х гг. Муцоев вместе с владельцем «Системы» Владимиром Евтушенковым создал девелоперскую компанию «Регионы».

В 2012 г. Forbes оценил состояние Муцоева в $1,5 млрд. И вот теперь Муцоев может стать партнером Керимова еще в одном активе – Polyus Gold (у Керимова там 40,2% акций). Муцоев и бывший совладелец «Вимм-билль-данна» Гавриил Юшваев выкупают долю Михаила Прохорова (37,78%) в Polyus Gold.

Консолидация застопорилась

Калийная отрасль – одна из самых консолидированных в мире. Более 70% мировых продаж контролируют через своих трейдеров пять крупнейших компаний: «Уралкалий», «Беларуськалий», канадская Potash Corp., американские Mosaic и Agrium. Крупнейшей сделкой в отрасли за последние годы было слияние «Уралкалия» и «Сильвинита» в 2011 г. В 2010 г. BHP Billiton пыталась поглотить Potash Corp., но не сумела. В этом году уже Potash Corp. пыталась поглотить израильского производителя Israel Chemicals Ltd., но тоже пока безуспешно – израильское правительство до сих пор не одобрило эту сделку.

«Уралкалий»

производитель минеральных удобрений
владельцы – Сулейман Керимов (18,09%), Филарет Гальчев (10,85%), Александр Несис (9,94%), Зелимхан Муцоев (8,37%), Анатолий Скуров (8,01%).
Капитализация – $22,5 млрд.
Выручка (МСФО, 1-е полугодие 2012 г.) – $1,7 млрд.
чистая прибыль – $842,3 млн.

В 2012 г. «Уралкалий» произвел 9,12 млн т калия. Компания в ее нынешнем виде включает в себя бывшего конкурента – «Сильвинит», который был присоединен к «Уралкалию» в 2011 г. В 2010 г. Дмитрий Рыболовлев продал 63,5% акций «Уралкалия» пулу инвесторов во главе с Сулейманом Керимовым. В том же году два члена совета директоров «Сильвинита» продали контрольный пакет компании Зелимхану Муцоеву и Анатолию Скурову, которых привлек Керимов. А уже через несколько месяцев был запущен процесс объединения двух калийных компаний. И теперь на продажи трейдера «Уралкалия» – Белорусской калийной компании (также реализует продукцию «Беларуськалия») – приходится более 40% мирового рынка калия.

Прощание с прошлым

Вместе с «Сильвинитом» с калийного рынка ушел его трейдер – Международная калийная компания, которая периодически путала карты основным игрокам и сбивала цены. Баумгертнер комментирует это так:

«Не хочется плохо говорить о прошедшем. Но «Сильвинит» не всегда выдерживал позицию, которую разделял Canpotex и БКК (Белорусская калийная компания, трейдер «Уралкалия» и «Беларуськалия». – «Ведомости»). В этом была логика, потому что «Сильвинит» не был большим игроком на рынке и ему было проще работать на полных объемах, наблюдая за тем, как сокращают доли большие игроки. Это позволяло ему в полной мере пользоваться высокими ценами и размещать все свои объемы. Сегодня ситуация поменялась. Объемы бывшего «Сильвинита» консолидированы в БКК, и консолидация отрасли увеличилась. Переговорная позиция улучшилась. Другое дело, что спрос из-за кризиса недостаточно силен, чтобы калийные производители могли реализовать весь свой потенциал. Но это придет. Цикличность бизнеса никто не отменял. Мы пять лет живем в условиях кризиса. Но рано или поздно он закончится и мы выйдем на положительный тренд. Сельское хозяйство и отрасль минеральных удобрений будут одними из первых, кто на себе это почувствует. Наша отрасль лучше других подготовлена для того, чтобы реализовать свой потенциал. Но это вопрос времени».

«Мы оценили синергетический эффект [от слияния «Уралкалия» и «Сильвинита»] в $100 млн – на уровне расходов. В реальности он превысил $300 млн»

Подписка
Годовой отчет 2018
Uralkali Trading SIA
Electronic Chartering System

Годовой отчет 2011


Выберите удобный вам формат:

Интегрированный отчет 2012


Выберите удобный вам формат:

Таблицы GRI 2012

Интегрированный отчет 2013


Выберите удобный вам формат:

Интегрированный отчет 2014


Выберите удобный вам формат:

Отчет об устойчивом развитии 2011


Выберите удобный вам формат: